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Thème : Comment favoriser le dialogue social et l'accès à la formation professionnelle ?

. La nécessaire modernisation du dialogue et des pratiques sociales en Martinique : vers une démarche constructive de partenaire

. La nécessaire modernisation du dialogue et des pratiques sociales en Martinique : vers une démarche constructive de partenaires sociaux.

Parler de modernisation des pratiques sociales dans le contexte socio-historique singulier martiniquais où le passé a encore son mot à dire, signifie tout simplement, de proposer une action ou un ensemble d’actions qui contribuent à la rénovation ou à l’actualisation des relations professionnelles productives. Moderniser implique donc « de rénover ou adapter quelque chose en fonction des besoins actuels ou rendre quelque chose conforme à l’époque contemporaine ». Cette nécessaire modernisation passe par des réformes impulsées par les acteurs socio-économiques et institutionnels. Ces « innovations ou issues possibles» sont diverses et variées et méritent à mon sens, d’être développées et justifiées.

Cette contribution sera consacrée à des propositions pratiques qui me semble pertinentes pour une reconstruction des relations professionnelles en Martinique.

Le dialogue social peut-il être une réponse préventive des conflits sociaux ?

On peut constater que la société martiniquaise est dominée culturellement par une tradition orale et par une proximité sociale où la communication est aisée.

Cependant, nous pouvons être surpris par l'absence de dialogue social. Or, le dialogue social est nécessaire à toute organisation complexe et doit progressivement se construire.
Le syndicat n’est qu’un moyen dans la recherche de la prise du pouvoir . Par ce droit constitutionnel, il marque sa volonté :
• de briser ce processus d’oppression -et par ricochet, de se soustraire du système de soumission-,
• d’instituer l’égalité des races en mettant en oeuvre divers mécanismes de résistance au pouvoir absolu de « l’employeur maître ».

Par conséquent, la conflictualité s’exerce comme un acte expiatoire d’opposition face à un patronat traditionnellement hostile à l’application du droit français. Ces postures psychiques et mentales mettent clairement en évidence la dimension cognitive du conflit car elles structurent la conscience individuelle et collective, abîmée et aliénée par le passé. Il importe donc que la grève ne soit plus vécue comme l’unique moyen de provoquer, de manière contraignante et arbitraire, la rencontre mais elle doit céder la place à une modernisation des relations sociales via un dialogue social constructif.

D’abord l’ampleur des conflits de 1999, leurs durées et leurs impacts sur l’économie déjà fragile du département ont permis aux différents acteurs (patrons, syndicalistes, Etat) de prendre conscience de la situation et d’aller vers la modernisation du dialogue et des pratiques sociales en Martinique. La volonté des partenaires devient incontournable pour favoriser la construction d’un dialogue social pérenne. Ensuite, la mise en place de la fonction ressources humaines, comme un élément de réponse et d’anticipation aux conflits sociaux. Enfin, une démarche socio-psychologique fondée sur un travail de deuil pour expier l’histoire et les stigmates esclavagistes, me semble une autre voie possible pour réduire voire réguler cette conflictualité.

Cependant malgré les dispositions instaurées par le législateur, la construction du dialogue doit émaner des acteurs et partenaires sociaux.

Pour une construction du dialogue social, Il nous faut distinguer entre deux notions proches : négociation sociale et dialogue social :

 Le premier concept nous renvoie à un processus d’échange en vue d’une coopération. La négociation sociale a souvent un caractère stratégique : elle est alors structurée et vise un objectif : la résolution d’un litige, la production d’un accord ou l’élaboration d’un compromis là où les intérêts divergents sont en jeu (Larousse, 2004). – Apparemment, c’est la négociation sociale qui fait défaut en Martinique et pourtant, c’est le dialogue social qui est réclamé.

 Cette deuxième notion recouvre plutôt un état d’échange social non motivé par une issue précise, mais orienté principalement vers la communication, vers l’entente et un rapport interpersonnel satisfaisant. Mais pour que le dialogue social puisse avoir lieu il faut qu’il y ait reconnaissance mutuelle de l’identité de l’autre.

L’explication d’une préférence de nos partenaires martiniquais pour le dialogue social semble, en effet, se trouver là : dans le couple reconnaissance / identité. Peut être même y a-t-il une sorte d’inversion dans cette démarche et reflète-t-elle l’espoir d’accéder à la reconnaissance de l’identité sociale à travers le dialogue social. Si le dialogue social réussit à se déployer dans les entreprises, si les salariés peuvent s’exprimer et participer à l’élaboration de leurs conditions de travail, alors espèrent-ils, peut être inconsciemment, leur existence trouvera une reconnaissance et une légitimité qui à leurs yeux fait souvent douloureusement défaut.

D'autres indicateurs démontrent bien cette volonté de construire un véritable dialogue, à l'instar de mise en place progressive de la gestion des ressources humaines.
Le souhait exprimé -lors de la création des Services RH dans les entreprises- de voir apparaître en Martinique une véritable GRH basée sur le dialogue social s’explique par le haut niveau de conflictualité dans les relations sociales. Il révèle une volonté de changement. Des deux côtés, on recherche la pacification des relations sociales excessivement conflictuelles. On espère que le changement créera un rapprochement interactif entre une culture de base largement disparue et néanmoins existante d’un côté et la culture jusqu’ici dominante de l’autre.

Après le long conflit de la société « CCIE – Toyota », sur l’initiative de l’Institut National du travail, les acteurs sociaux ont accepté de mettre en place un comité de pilotage afin de travailler avec les experts sur la Modernisation du dialogue social. Le 13 octobre 2000 a été signé la Résolution pour la Modernisation du Dialogue et des Pratiques sociales à la Martinique.
Dans cette résolution les signataires considèrent que l’emploi et l’amélioration du cadre de vie est une priorité, que le progrès économique et social est conditionné à la fois par la bonne marche de l’entreprise et la prise en compte de l’épanouissement de la personne humaine, que le développement de l’entreprise exige un dialogue social de qualité, que la Modernisation du dialogue social ne peut se développer que dans une relation de bonne foi.

Ils s’engagent à mettre en place et à faire partager les principes suivants :

 Principes de reconnaissance, de respect mutuel et de représentation
 Principes de dialogues permanents :
 Principes de prévention et de gestion des conflits

Les signataires espèrent que cette résolution deviendra une véritable charte pour la modernisation du dialogue et des pratiques sociales à la Martinique qui sera ratifiée par l’ensemble des partenaires sociaux.

Les partenaires sociaux admettent petit à petit de la nécessité de modifier les attitudes, les perceptions et les comportements afin de permettre les conditions pour la construction d’un véritable dialogue social durable. Pour cela deux conditions s’imposent à eux : la nécessité d’entreprises fortes et de relations sociales régulées

Nous devons engager un nouveau dialogue social basé sur la confiance et le respect mutuel. Les différentes instances martiniquaises doivent faire du dialogue social un enjeu majeur des prochaines années.

Depuis peu, un changement de comportement s’est opéré dans les entreprises locales. Les structures se dotent de plus en plus de DRH (Directeur de ressources humaines) ou de Responsables des Ressources Humaines. La politique de ressources humaines trouve sa place dans les stratégies d’entreprise tout comme la politique commerciale. Les 35 heures ont été mises en place sans véritables heurts. Il semble que le dialogue social commence à s’instaurer. Les salariés reçoivent des formations de leurs centrales syndicales sur le droit social et les principes de gestion de l’entreprise. On observe l’émergence de jeunes chefs d’entreprise et de jeunes cadres formés au management des entreprises. Des initiatives sont prises dans le sens de l’amélioration du dialogue social (colloque, mise en place de DESS, association..). à la réflexion en cours sur la nécessité d’une amélioration du dialogue social.

Le rôle joué par la fonction Ressources Humaines dans le système des relations sociales apparaît considérable. Ceci est vrai en France Métropolitaine mais est d’autant plus vrai en Martinique. La mise en place de cette fonction s’inscrit dans cette démarche de modernisation. Elle tend à remettre en cause, le management paternaliste martiniquais qui avait tendance à s’accrocher à ses pratiques ancestrales. Les théories et les pratiques de l’implication, de l’équité, de la satisfaction ou de la motivation s’installent dans les entreprises martiniquaises. En effet, sous le vocable Gestion des Ressources Humaines, le droit, tout comme la psychologie et la psychosociologique jouent un rôle non négligeable. La GRH couvre ainsi un spectre assez large d’activités de l’entreprise : elle recouvre à la fois la gestion ou l’administration du personnel stricto sensu, l’organisation du travail et la structuration des entreprises et bien évidemment les relations professionnelles. La GRH, formant un tout cohérent se définit par son caractère de science de l’action : sa vocation est avant tout d’aider les dirigeants d’entreprises à comprendre et à résoudre les problèmes d’organisation et de régulation du facteur travail qui se posent à eux. Elle est d’ailleurs souvent assimilée à un ensemble de techniques et d’outils visant l’efficacité économique, l’optimisation des ressources en travail de l’entreprise.
Le terme de gestion des ressources humaines englobe ce qui est souvent contenu dans la gestion du personnel et les relations sociales, c’est-à-dire, la gestion des relations individuelles de travail et des relations collectives de travail : avec l’ensemble des salariés, des groupes de salariés, une organisation et leurs représentants.

A mon sens, la GRH constitue des mesures préventives des conflits sociaux. Quelles politiques de GRH permettent de limiter structurellement l’intensité conflictuelle ? Une politique de salaire et de carrière motivante qui récompense et encourage les salariés par rapport à leurs efforts et leurs investissements. Cette gestion participative pose le principe du concept de participation. Du point de vue de la GRH, les multiples modalités de la participation des salariés peuvent se regrouper en six catégories. La première et la plus ancienne est la participation aux profits ou à tout autre forme des résultats de l’entreprise. Les versions françaises en sont les textes datant initialement de 1959 et de 1967, respectivement sur la « participation aux fruits de l’expansion » obligatoire pour les entreprises bénéficiaires de plus de 50 salariés (Art. L.442-1 du Code du Travail) et « l’intéressement » (Art. L 441-1 du Code du Travail) assez profondément modifiés depuis. Le principe novateur et commun à toutes ces pratiques qui les rassemble en une même catégorie est qu’elles reposent sur le postulat, implicite ou explicite, que le salarié sera d’autant plus amené à contribuer à la réussite de l’entreprise et/ou susceptible de fournir un effort d’autant plus marqué qu’il prendra conscience qu’il a personnellement un intérêt pécuniaire, immédiat ou différé, direct ou indirect.
La seconde forme de participation est celle de la participation des salariés à la prise de décisions de gestion dans l’entreprise. Elle varie dans sa portée, sur des décisions stratégiques (GPEC, promotion, recrutement) ou de routine ; dans son degré d’influence, qui va de la simple information jusqu’à la co-détermination ou même l’autogestion. La troisième forme de participation a trait aux opérations d’amélioration des conditions de travail et de reconstruction du contenu des emplois et des tâches, tant en termes de nouveaux modes d’organisation du travail.
L’amélioration de la qualité de vie au travail, les systèmes socio-techniques, la recomposition du travail en constituent les principales manifestations qui peuvent déboucher sur l’implication des salariés dans le choix et la conception des équipements, la rotation des postes et l’enrichissement des tâches.
La dernière forme de participation est celle qui cherche à développer l’implication et l’engagement, à intégrer le salarié étroitement à l’entreprise en développement son sentiment d’appartenance à la collectivité qu’elle constitue, son implication dans ses activités, son engagement vers ses objectifs et son identification à ses finalités autour d’un projet d’entreprise.

A titre d’exemple, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pose également le principe du développement des compétences à travers la formation. C’est à ce titre que la formation peut également constituer une politique favorisant une diminution des conflits. C’est le cas de la formation professionnelle, notamment des membres du comité du comité d’entreprise et des délégués syndicaux. Les formations spécifiques sur l’économie et la culture d’entreprise constituent autant d’espaces bénéfiques pour mieux comprendre les enjeux et les contraintes économiques de l’entreprise. Les formations ont permis que les Institutions représentatives du personnel semblent mieux fonctionner. La confusion classique entre chiffre d’affaires et résultat n’existe plus.

La construction d’un dialogue social fondée sur un travail de deuil

Faire le travail de deuil comme une démarche de « catharsis » me semble un processus psychologique, de portée sociétale, essentiel pour la résolution des conflits en Martinique.
Il me semble que l'absence de souvenir se trouve à l'origine d'une mentalité qui continue à tenir les esprits en esclavage. La mémoire individuelle et collective, faute de mieux, s'ancre dans l'esclavage qui devient l'événement mémoriel original dont on n'arrive point à se défaire. L'absence d'une mémoire identitaire apparaît alors comme une souffrance telle que les efforts de changement paraissent vains. Elle intervient comme une sorte d'anesthésie qui met l'organisme dans un état d'indifférence à tout ce qui se trouve en dehors de ce mal de fond. Elle pollue toute tentative de changement.
Seul le deuil de ce "trou de mémoire" représente une sortie possible. La notion de deuil revêt alors une importance capitale. La théorie du deuil est une théorie psychanalytique. Elle voit dans le deuil une manifestation émotive et violente, liée à une rupture narcissique qui ébranle l’identité. Le travail de deuil dépasse la perte d'un être cher et concerne tout renoncement essentiel. Dans ce cas, le renoncement à un passé irrécupérable en fait partie. Le travail de deuil aménage le nécessaire passage d'un mode de vie à un autre, ainsi que l'apprentissage d'une nouvelle réalité (Faure, 1995). Appliquer cette théorie aux problèmes d'identité culturelle paraît tout à fait pertinent, dans le contexte de la Martinique.

L'article "Propositions sur les conditions d'application de la théorie du deuil dans les sciences de gestion" (Pailot, 1995) donne un éclairage particulier sur les liens entre approche psychanalytique et gestionnaire. Aux Etats-Unis, cette articulation entre les deux disciplines remonte à Kets de Vries et Miller (1985) qui sont les précurseurs de ce courant. En France, les orientations particulières empruntées par la psychanalyse, sous l'impulsion de Lacan, teintent sans l'altérer la même démarche (Bonna et Simon, 1992 ; Enriquez, 1992). Même si les différentes étapes du processus de deuil divergent dans leurs détails selon que le regard soit celui du psychanalyste ou celui du gestionnaire, il y a un consensus sur l'issue à envisager : la souffrance peut être le vecteur d'une croissance. A cela, il y a une condition : il faut accepter consciemment l'impossibilité de changer la cause de la souffrance. C'est la perte consentie (Comte-Sponville, 1995). Se dire et dire "Je ne changerai jamais rien" permet enfin de se construire autrement et de trouver une nouvelle identité.

Plus concrètement, il s’agira d’accepter l’Autre dans son identité et renoncer aux lourdeurs historiques dans les représentations :

. La mise en œuvre des cercles de travail de deuil (création de PREC : Point de Rencontre pour l’Expiation et de Communication) au sein desquels les organisations patronales et syndicales seront les principaux acteurs. Ces lieux d’expression et d’expiation devront être impulsés par les parties prenantes, les services déconcentrés de l’Etat (la préfecture, DDTEFP) en étroite collaboration avec les collectivités territoriales et l’ARACT Martinique avec l’aide de psychanalystes. Ces rencontres pourront avoir lieu une fois par trimestre,

. Accepter et favoriser la mixité et l’égalité des races afin de décloisonner les « castes » en présence,

. Accepter de faire confiance aux Noirs et leur confier des postes de responsabilités par rapport à leurs compétences-cibles.
Un dialogue social modernisé est une priorité dans une approche stratégique des relations sociales en martinique. En Martinique, les relations professionnelles et sociales sont souvent tendues. Les tensions dépassent facilement le cadre de l’entreprise pour s’étendre au territoire. Cette conflictualité permanente, qui se caractérise généralement par des conflits durs et longs doit être l’une des préoccupations premières dans la construction du dialogue social.

Le poids du passé ne doit plus apparaître, qu’en même temps apparaissent de nouvelles pratiques sociales permettant une vision positive de l’entreprise. Les chefs d’entreprise doivent reconnaître la légitimité de leurs interlocuteurs. Les partenaires sociaux doivent s’engager pour faire vivre la pratique et les institutions sociales dans l’entreprise afin d’enrichir le dialogue social.

Le principe de la nécessité d’entreprises fortes et de relations sociales régulées doit être affirmé. Dans cet esprit, il est capital de passer d’un état de méfiance réciproque à des relations sociales fondées sur une reconnaissance mutuelle ; de mettre en place des dispositifs de prévention des conflits et de provoquer un mode opératoire différent pour leur règlement.

D’autres pistes pouvant favoriser la construction réelle du dialogue social et de prévention des conflits

Pour favoriser une démarche plus exhaustive dans la formulation de mes propositions, je voudrais formuler d’autres suggestions qui me semblent correspondre aux attentes des acteurs socio-économiques et institutionnels martiniquais :

 Donner une place importante aux principes de reconnaissance identitaire via les échanges. :
Il me semble primordial de souligner que l’explication d’une préférence des partenaires sociaux pour le dialogue social se trouve là : dans le couple reconnaissance/identité qui s’identifie à une sorte de « maturité sociale ». Peut-être y-a-t-il une sorte d’inversion dans cette démarche et reflète-t-elle l’espoir d’accéder à la reconnaissance de l’identité sociale et économique des acteurs en présence . Cela implique le respect des identités ethniques sur l’échiquier économique et social selon les prérogatives inhérentes à chaque communauté : noir, mulâtre, béké, métropolitain.

 Respecter mutuellement les prérogatives sociales des partenaires sociaux :
Le respect invite à une reconnaissance mutuelle des organisations syndicales d’employeurs et de salariés, qui doit se traduire par le respect des rôles, des droits et obligations de chacun sur la plate-forme économique. Reconnaissance de la légitimité de l’interlocuteur syndical en qualité respective de socio politicus et d'homo economicus dans le cadre du partage du pouvoir et la légitimité de ses prérogatives de représentation des salariés de l’entreprise. Cette acceptation devra faciliter l’intégration du syndicat nécessaire au développement de l’entreprise via la reconnaissance des rôles économique et social des instances représentatives du personnel à l’intérieur de l’entreprise (C.E., D.P., CHSCT). En favorisant et en organisant l’expression des salariés dans l’entreprise, la responsabilité sociale de l’employeur sera reconnue.

 Organiser des conférences annuelles sur le dialogue social :
Les temps de rencontres pour la mise en place d’un carrefour social annuel auront pour objectifs d’examiner le contexte, les objectifs économiques et sociaux, les priorités syndicales à travers des retours d’expériences. L’amélioration du dialogue social dans l’entreprise peut être obtenue si tous les acteurs contribuent par l’échange de leurs expériences à valoriser les pratiques sociales positives et à s’interroger sur les conséquences et motivations des autres pratiques.

 Mettre en place une réelle fonction ressources humaines dans toutes les entreprises pouvant constituer un instrument de régulation pour faciliter le dialogue social et recruter un gestionnaire des ressources humaines, doté de compétences juridiques

Je pense que des améliorations peuvent être possibles dans le champ de la GRH. Il me semble, en effet, illusoire de proposer des outils de gestion sans impulser une réflexion sur les enjeux de la mise en place d’une politique de gestion des ressources humaines dans les entreprises martiniquaises, comme instrument d’anticipation. La mise en place progressive des politiques de GRH nécessite de posséder des compétences en interne. Compte tenu des enjeux et des implications réels rattachés à la fonction ressources humaines, le recrutement d’un expert - gestionnaire des ressources humaines semble être inévitable, lorsque la taille de l’entreprise le permet. A défaut d’un recrutement pour des raisons économiques, l’entreprise peut néanmoins envisager, très facilement, la formation des praticiens afin d’acquérir des compétences spécifiques en matière de GRH. Outre ses missions administratives, ce gestionnaire aura en charge la mise en œuvre de politiques de GRH, telle que la formation, l’évaluation du personnel, la gestion des effectifs, mais également le conseil et la veille juridique. Pour autant, l’animation et la gestion des relations sociales seront nécessairement maintenues. Toutefois, compte tenu de la taille des entreprises martiniquaises (seulement 200 entreprises de plus de 50 salariés), un gestionnaire des ressources humaines pourra aisément faire l’objet d’un partage du travail pour plusieurs entreprises (DRH nomade).

 Favoriser la formation continue des partenaires sociaux : formation à la négociation sociale

L’ambiguïté et la complexité des relations employeurs/salariés n’ont pas favorisé l’instauration d’une culture de négociation. On note que le rapport dominant/dominé a laissé place à une méfiance de part et d’autre. Si la formation a pour vocation première de « préparer le personnel aux changements technologiques, de lui permettre de s’adapter aux nouvelles conditions de travail, de développer ses connaissances pour une plus grande efficacité de l’entreprise dans son ensemble » (Meignant, 2001), le rôle qui lui est également dévolu, dans ce contexte précis, se distingue, à court terme, par l’acquisition de nouvelles compétences spécifiques dans les champs de la négociation (phases de préparation autant que dans celles de la conduite), de la médiation voire de la conciliation dont l’objectif est de préparer l’avenir et promouvoir le changement.
Il me apparaît évident que la modernisation des relations sociales et la mise en œuvre notamment du dialogue social contribueront à la prévention des conflits sociaux dans l’entreprise. Enfin, l’application du droit en matière de représentation du personnel, en outre, permettrait de créer les conditions d’un dialogue social durable.

En apportant des éclairages théoriques et empiriques sur les éléments constitutifs indispensables à cette construction plurielle, j’ai mis l’accent sur différentes solutions qui me paraissaient opérationnelles :
 La mise en place d’une fonction ressources humaines comme un élément d’anticipation me semble être une voie royale à privilégier.
 Le travail de deuil comme une démarche de catharsis m’a semblé pertinent compte tenu des « blessures profondes psychiques » des salariés. En privilégiant ce processus d’ « expiation » de l’histoire, je pense que les cicatrices les plus profondes pourront être pansées.

C O N C L U S I O N :
J’ai voulu mettre en lumière l’ensemble des difficultés ancestrales et/ou récentes des partenaires sociaux à construire des relations de travail absentes de toutes conflictualités. L’histoire douloureuse et pesante sur les antagonistes hante encore les esprits et handicapent l’expression collective et les échanges. L’histoire de la Martinique met en lumière des constantes historiques fortes, marquées par une période esclavagiste qui reste encore gravée dans les mémoires individuelles et collectives engendrant ainsi des conflits. Il en découle ainsi des règlements de compte liés au passé et le refus d’accepter l’autre quelle que soit sa position. C’est justement ce déni de la personne qui a pour effet de radicaliser les conflits sociaux, au point d’aboutir à un refus farouche de négocier, de vivre dans une incompréhension totale et de refuser la communication. De part et d’autre, les acteurs ont des difficultés à admettre la légitimité de la place de l’autre, que ce soit la place syndicale ou celle de la représentativité patronale. L’ambiguïté et la complexité des relations employeurs/salariés n’ont pas favorisé l’instauration d’une culture de négociation.
Cette amphibologie de la relation interpersonnelle se traduit aussi dans l’affectivité. Le salarié martiniquais accepte l’autorité du PDG ou du dirigeant, mais attend d’elle une prise en charge affective dépassant le strict cadre professionnel. Aussi, un faux-pas dans ce jeu très complexe de l’affectivité crée une blessure parfois très dure qui peut rapidement prendre une tournure sinon conflictuelle, du moins, agressive. Cependant, ces relations de travail sont très souvent fragilisées par le non-respect mutuel entre les acteurs sociaux. Ce non-respect implique une défiance réciproque qui engage les acteurs sur le terrain du conflit. Le rapport dominant-/dominé a laissé place à une méfiance et demeure très prégnante dans cette société et ce rapport agit incontestablement sur la qualité des relations.
Au demeurant, plusieurs auteurs soutiennent que le conflit peut jouer un rôle positif. Ainsi, pour Gérard Adam et Jean-Daniel Reynaud (1978), le conflit est source de changement social. C’est le cas de la Martinique et nous l’avons vu, les luttes ont permis des avancées sociales considérables. Pour Lewis Coster (1982), il est source d’équilibre. Enfin, le conflit peut constituer un élément de l’équilibre du système de relations professionnelles mais il y a un point au-delà duquel, il devient anormal (notamment lorsqu’il s’accompagne de violences). Il convient donc de distinguer le conflit normal et le conflit pathologique. Dans le cas de la Martinique, ces conflits sont de l’ordre du pathologique compte des stigmates et des blessures profondes liées à la douloureuse période esclavagiste. En proposant le dialogue social co-construite par les acteurs eux-mêmes et à partir des éléments pluriels, j’ai voulu favoriser ce passage d’un conflit pathologique à un conflit normal régulé. C’est bien le maître mot, le changement. Le caractère presque sacré du mécanisme de reproduction se traduit par un doute sur la possibilité d’analyser l’évolution des phénomènes, dans le temps et dans l’espace. Dans cette posture et selon mes propres analyses, le changement est la conséquence d’une logique extérieure à l’homme et je crois fermement que les hommes sont amenés à opérer des changements. Ces mêmes hommes n’évoluent pas passivement, mais ils changent dans leur cadre socio-économique, individuellement et collectivement dans leurs relations les uns avec les autres (Crozier, 1977). Selon moi, le changement est influencé par des facteurs économiques, sociaux, culturels voire moraux.

C’est pour cette raison que je pense que cette radicalisation conflictuelle peut être modifiée par la mise en œuvre d’un certain nombre de solutions opérationnelles contenues dans cette contribution.

Je suis cependant conscient que les limites et les faiblesses sont bien réelles, j’en ai identifié plusieurs. La première, c’est que j’ai presque occulté les avantages de la négociation collective et de ses tendances classiques et récentes. En effet, si la négociation collective connaît depuis une dizaine d’années de profondes évolutions : négociations décentralisées, accords d’établissements, négociations donnant-donnant ou négociations « à cibles spécifiques », elle ne constitue, à mon sens, pas une révélation juridique dans le contexte martiniquais. En effet, pratiquant régulièrement la négociation notamment dans le cadre de conflits, j’ai voulu privilégier des propositions innovantes afin de se conformer à cette logique de modernisation, à savoir ré-nover ou innover les pratiques sociales des entreprises martiniquaises. Dans le terme rénovation, on trouve le mot nouveau et c’est en ce sens, qu’il m’a semblé plus opportun d’évoquer d’autres pistes non encore explorées en Martinique comme la gestion des ressources humaines et la démarche psychologique fondée sur le travail de deuil.
J’ai évoqué l’importance de l’histoire, au risque parfois de passer sous silence les aspects du droit social. J’ai réveillé la mémoire collective mais j’ai surtout interrogé notre capacité à nous projeter dans un avenir proche et testé notre capacité à résoudre des problématiques de gestion des hommes dans des relations productives. Cependant, je crois que nous ne pouvions faire l’économie de cette période qui façonne encore les attitudes et les comportements, au risque de passer sous silence, les éléments substantiels qui modélisent notre société.
En termes de perspectives, il serait intéressant de mesurer le degré de la conflictualité et d’analyser les logiques qui sous-tendent les conflits collectifs dans le service public en Martinique. D’autres pistes de recherche peuvent encore être évoquées : il serait intéressant, dans le cadre de mes activités professionnelles régionales, d’analyser les origines et les causes de l’intensité conflictuelle des rapports socio-productifs en Guadeloupe. Dans cette île, voisine de la Martinique, la radicalisation est d’autant plus acerbe et les grèves sont encore très nombreuses. Dans cette perspective, des analyses comparées peuvent être bénéfiques pour parvenir également à des solutions.

André GERCE